いっとき膾炙したピーターの法則がある。ローレンス・ピーターとレイモンド・ハルが１９６９年に『ピーターの法則』（ダイヤモンド社）であきらかにしたものだ。
　これは少々恐ろしい法則で、「階層社会では、つまり会社などでは、すべての者がそれなりの昇進をかさね、おのおのが無能なレベルに達する」ということをあきらかにしたものだ。いや、証拠をそろえて論証したのではない。だいたいそうなっているのだと断言してみせたはずだ。
　多くの経営者やリーダーがこれにギョッとした。リーダーたちがだんだん無能になっていく？　うーん、どう見ても思い当たることが多い。
　そこでマッキンゼー出身でエンロン社ＣＥＯになったジェフリー・スキリングは「ランク・アンド・ヤンク」方式を実施した。役員から社員までをランク付けしておいて、下位の者をクビにしていくという差別化方式だ。これがピーターの法則から免れるためのベストプラクティスだと思われたのだ。その後、ケネス・レイがＣＥＯになった時期、アーサー・アンダーセンのコンサルが入り込み、結果は知っての通り、エンロンは最悪の社内状況を生み、瓦解した。
　その後、多くのコンサルティング・ファームでは「アップ・オア・アウト」方式を導入するようになった。「一定の期間に昇進できない者は会社をやめなければならない」というものだ。

映画にもなったエンロン事件

　著者のカレン・フェランはＭＩＴスローン経営大学院で「ビールゲーム」のブルウィップ効果についてのグループワークをさせられたとき、けっこうな腕を見せた。
　このエクササイズは、ビールメーカーのサプライチェーンで商品を流通させているときの問題を扱った有名なシミュレーション・ゲームで、サプライチェーンの末端で生じるわずかな需要変動がチェーンをさかのぼるにつれて増幅されて最終的には大きな変動になるという事例を扱う。
　このブルウィップ効果の原因を、コンサルティング・ファームでは「需要予測のミス、情報データの不足、在庫管理の甘さ」にあると指摘する。そうしておいて、クライアントには「この在庫管理システムを導入すれば問題は解決できます」と提案する。
　カレンもビールゲームではそのような分析をすばやくしてみせて腕っぷしのいいところを発揮したようなのだが、その後、幾つかのコンサルティング・ファームに所属するうちに、どうもコンサル屋がやっていることはそうとう犯罪的な詐術のようなものではないかということに気がついていく。カレンが通過した会社はＤＨ＆Ｓ（デロイト・ハスキンズ＆セルズ）、トウシュ・ロス、ユナイテッド・リサーチ・カンパニー、ジェミニ・コンサルティングなどだ。そのあと大手企業にも勤めた。
　本書は、著者のそういう経験にもとづいた知見を洗いざらい暴いた一冊という触れ込みである。ぼくにはそれほど洗いざらいでも、暴いているとも思えなかったが（むしろ「申し訳なかった」という感じだったが）、今夜はこういう本も千夜千冊になるという例として、採り上げた。

　４０代半ばのころ、ぼくのようなひどい経営音痴にもしばしばコンサル屋から声がかかり、マッキンゼーやプライスウォーターハウスに出向いて話をする機会があった。
　ボスコン（ボストン・コンサルティング・グループ＝ＢＣＧ）の出身者とも何度か仕事をした。Ｖ字回復の本で話題になった三枝匡さん（ボスコン出身。経験曲線とＰＰＭを教えてくれたのは三枝さんだった）が新たな事務所を開くときは、なぜかそのオフィスデザインをしてあげた。
　当時は、３０年前だったこともあるだろうし、ぼくの前でのことだけだったかもしれないが、かれらは通産省や郵政省の役人とどっこいどっこいで、みんなアタマがよく、如才がなく、未知の見方に関心をもっていた。そのころ言い出し始めていた「編集工学」にもたいてい興味を示した。
　それというのも、８０年代初期のコンサル・ファームはまだ全面稼働していなかった。ＢＣＧが東京オフィスをつくったのが１９６６年、マッキンゼーの日本進出は１９７１年、日本ＢＣＧの本格案件第１号がホンダ（大久保叡専務・入交昭一郎研究所長時代）になったのは、やっと１９８１年の夏なのだ。堀紘一さんがＢＣＧに入って数カ月後のことだ。
　それまで日本企業の多くは外の会社に自社の症状や病気の診断をしてもらったり、まして外から特効薬をもらうだなんて、気乗りしていなかった。これは日本人の「自前主義」というものだろう。
　それがいつのころかは知らないが、コンサル屋はまことに巧妙に日本企業の弱点をつかみ、あっというまにその勢力と才能を誇示するようになった。ＭＢＡ取得者の新人をどんどん採用したのも目立った。そして気がついたときには、「競争優位性」「コアコンピタンスの戦略化」「株主価値の最大化」「ブルーオーシャン戦略」「タレントマネジメント」そして「アップ・オア・アウト」を強調するようになっていた。

　企業の経営戦略をコンサルティング・ファームがどかどか面倒をみるようになった発火点は、もともとは１９８０年刊行のマイケル・ポーターの『競争の戦略』（ダイヤモンド社）にある。
　ポーターはハーバード大の教授で、モニターグループ社のコンサルをしていた。コンサル体験をいかした『競争の戦略』は、そのなかで「競争優位性」という価値観をとことん強調して、のちに有名になった「ファイブ・フォース」（５つの競争要因）と「３つの基本戦略」を刷りこんだ。
　５フォースは、内因としての①既存の競合企業との競争、②買い手（顧客）の交渉力、③サプライヤーの交渉力、外因としての④新規参入企業の脅威、⑤代替品の脅威、の５つの要因のことで、３戦略は「コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略」をさしていた。
　後半の章は凡庸な青写真が示されるだけなのだが、これがバカ当たりした。すぐに経営学者やコンサルタント業者は全面的にポーターの５フォースを武器につかった。けれども、ポーターが言っていることは「儲かる業種にいれば儲かるはずだ」ということに尽きていた。ちなみにぼくには、たいへん読みづらい本だった。

５フォース分析
マイケル・E・ポーターが1980年の著作『競争の戦略』の中で、業界内の競争に影響を与える５つの要因を指摘した。

　もうひとつ、コンサルブームに火をつけたのは、ＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）のＣＥＯに君臨したジャック・ウェルチだったろう。
　ウェルチは約１０００回にもおよぶＭ＆Ａ（企業買収）で世界最大の企業を仕立てた。この成果はコンサル屋たちに軒並み「株主価値の創造」を経営戦略に採り入れさせた。ぼくが今井賢一、野中郁次郎、伊丹敬之さんらの一橋大の研究者たちに（そこにアメリカ帰りの金子郁容もいた）しょっちゅう呼ばれていた当時は、何かといえばウェルチの話と日本的経営の比較でもちきりだった。
　ウェルチはアメリカの経営の神様だったのだ。対して、今井さんや野中さんは松下幸之助以降の、花王の丸田芳郎やソニーの盛田昭夫を日本の神様にしたいようだったが、その理論的な説明ができずに困っていた。ぼくが呼ばれたのは、この説明に“日本的編集観”をいれるためだったろう。
　ウェルチが実績を示した株主価値というのは、いまさらいうまでもなく、ＲＯＡ（企業の総資産利益率）とＲＯＩ（投資利益率）が組み合わさったＲＯＥ（株主資本利益率）によって決まるというものである。これらはすべて数値データ化されて、その後の財務指標の中心になった。ＧＥは９０年代の企業のベンチマークになったのだ。
　かくてこれ以降、経営者に収益（revenue）と利益（profit）とともにマーケットシェアや株価の指標を突き付け、企業方針や企業体質の改善や改変を促進することがコンサルティングの主たる仕事になったのである。

　コンサル屋がすることは、ちょっとふざけていえば、こうなっている。
　①現状を分析してブラウンペーパーにする、②将来を予測する、③予測にもとづいて大胆なストレッチ目標を設定する、④社内のメンバーやステークホルダー（利害関係筋）を説得してこの目標に邁進するように仕向ける、⑤目標達成のための手段を理論にもとづいて次々に投じる、⑥それこそが御社が求めていたビジネスモデルだったと自慢する、⑦ときどき修正をかける、⑧みんなで成功を祝う。
　①のブラウンペーパーというのは、現行の主要業務のプロセスを茶色のブラウンペーパーにフローチャートやグラフにして見せることをいう。ときには計測しつくしたグラフを一枚見せるだけのこともある。これで企業は現状を大きく変革したくなる。業界では現状のことは“Ａｓ Ｉｓ”という。
　⑤の目標達成のための手段を理論にもとづいて次々に投じるというときの理論には、ＳＷＯＴ分析理論、７Ｓ環境分析フレーム理論をはじめ、エリヤフ・ゴールドラットの制約条件の理論やボトルネック分析、ＪＩＴ（ジャストインタイム）生産システム方式、ＭＲＰⅡ（製造資源計画）などなどが、ずらりと揃っている。
　ＳＷＯＴのほうは強み（Strength）、弱み（Weakness）、機会（Opportunity）、脅威（Threat）の４象限で企業の立ち位置を分析するもので、コンサルを導入すると、たいてい最初にとりくんでみせてくれる。
　７Ｓフレームはマッキンゼーのトム・ピーターズとロバート・ウォーターマンが１９８０年に発表した理論フレームで、Shared Value（共通価値）、Style（経営風土）、Staff（人材）、Skill（能力）の４Ｓソフト分析に、Strategy（戦略）、Structure（組織）、System（精度）のハード３Ｓを加えていく。
　これらのプログラムは、語呂合わせも巧みでわかりやすく、よく出来ているようで、どこにも問題なんてないように思うかもしれないが、そうじゃない。マイクロソフト、アップル、グーグルなどは、そもそも、①将来を予測することも、②予測にもとづいて大胆なストレッチ目標を設定することも、しなかったのである。それでも大成功したのだった。

ＳＷＯＴ分析
フォーチュン500のデータを用いて1960年代から70年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを導いた、アルバート・ハンフリーにより構築された。
『本当に使える経営戦略・使えない経営戦略』（ぱる出版）より

７Ｓフレーム
ハーバード大学やスタンフォード大学とマッキンゼーが共同開発。組織が成り立つために必要な事柄をできるだけ網羅するために使うフレームワークのこと。

　カレンはＳＰＣ（統計的工程管理）の資格試験もとったようだ。
　ＳＰＣは８０年代半ばにモトローラ社で始まったクオリティ・イニシアチブ（品質管理手法）から生まれたもので、「シックスシグマ」レベルの管理力を求めることをいう。これは平均値と近接する規格限界値のあいだに、標準偏差が６つ収まるくらいにしなさいという“とことん主義”で、コンサル的にはビジネスプロセス・エンジニアリングにつながった。マイケル・ハマー『リエンジニアリング革命』（日経ビジネス人文庫）などが話題になったころだ。
　それでもコンサルの方向は、何であれ指標をクリアするというものばかりだった。これでは財務指標型のコンサルティングがあまりに経営型の数値目標ばかりを追いすぎるというので、ロバート・キャプランやデイビッド・ノートンらは少し従業員向けに舵を切って、ＢＳＣ（バランススコア・カード）を考案した。４つの視点、「財務の視点」「業務プロセスの視点」「顧客の視点」「学習と成長の視点」を組み合わせたものだ。
　ＢＳＣによって計画的に報酬を計算する企業が次々にあらわれた。けれどもＢＳＣは経営陣にはアクセプトできたわりに、従業員に浸透しにくかった。そこで次に登場したのがＫＰＩ（Key Performance Indicators 主要業績評価指標）である。ＢＳＣを細分化したようなもので、たとえば「収益」を販売数量と販売価格の指標に分け、それをさらに細分化していく。
　ＫＰＩの指標の特定には、またまた語呂合わせのいいＳＭＡＲＴがつかわれた。Specific（明確性）、Measurable（計量性）、Achievable（達成可能性）、Result-oriented or Relevant（結果志向または関連性）、Time-bound（期限）の略だ。総じてカスケード型の主要業績評価指標といわれている。
　しかし、そのような指標を実現するのは「人」なのである。従業員が活性化しないかぎりは何もおこらない。

SPCのためのコントロールチャート
赤と青の部分が「シックスシグマ」を超えてしまっている。シックスシグマとは、事業経営の中で起こるミスやエラー、欠陥品の発生確率を100万分の3.4のレベルにすることを目標に推進する経営品質管理を指す。

バランススコア・カード（本書より）

　こうして２１世紀に入ると、経営戦略や業務プロセスのコンサルティングとはべつに、ヒューマンアセット・マネジメント（人的資産管理システム）が導入されていく。
　業績管理、インセンティブ報酬制度、能力開発、キャリア計画、リーダーシップ・コーチング、サクセッションプラン（次世代育成）、学習管理などを組み合わせるもので、いまでは芸能人相手のような「タレントマネジメント」とも呼ばれる。エド・マイケルらの『ウォー・フォー・タレント』（翔泳社）などという本も話題になった。

　企業における「人」の問題は、煎じ詰めればマネージャーとは何か、リーダーシップとは何かという問題になる。コンサル屋はこの点でもたくさんの達成目標を並べたてていった。
　本書の著者が常時携帯を義務付けられていたクイックレファランス・カード一式には３６項目のチェックリストが列挙されていたそうだし、人材コンサルタントの大手ＰＤＩ（パーソナルディシジョンズ・インターナショナル）のチームが書いた『成功するマネージャー』には、なんと６０９ページに４３３の項目がぎっしり詰まっていた。
　ＰＤＩガイドの項目がやたらに多いのは、「自己啓発型リーダーシップ、成果追求型リーダーシップ、人間力リーダーシップ、ソートリーダーシップ」の４つのカテゴリーに９種類のチェック要素が分別され、それらがさらに信頼感・戦略的思考・自己クリエイティビティなど３２のスキルに分かれているからだ。こんなべらぼうな４３３項目のスキルをもつリーダーって、いったいどういう怪物なのか、顔を一度は見たいものだ。
　一方、ケン・ブランチャード・カンパニーがまとめた『１分間リーダーシップ』（ダイヤモンド社）はＳＬ理論（状況対応的リーダーシップ）を前面に打ち出したもので、こちらのほうは「指示型・コーチ型・援助型・委任型」というふうにマネジメント・スタイルを分けた。
　その後はダニエル・ゴールマンのＥＱ型マネージャー論なども出回った。ＥＱは“心の知能指数”という甚だあやしいもので、マネージャーは部下の感情に途方もない影響を与えているのだから、そこを案配しなさいというサジェスチョンだ。「自己認識、自己管理、モチベーション、共感ポイント、社交術」を変えてみなさいというのだ。
　そのわりにリーダーを「ビジョン型、コーチング型、仲間型、調整型、実力型、指示命令型」などと分類しているのが、つまらない。

SL理論によるグラフ

　ともかくもこうして、コンサルティングの手法は次々に“進化”をめざしてきたのだった。進化をめざしてきたはずなのだが、実は度しがたくもまったく変わらないところがあった。
　それは第１には、自分たちがかかわれば相手企業の「最適化」がおこるという過信があること、第２に予測的ビジネスモデル主義であること、第３に評価指標をやたらにふやしているため、その企業の従業員にムダな仕事を押し付けていることだ。
　なぜこんなふうになったのか。ぼくには、あらゆるコンサルティングが「位置どり主義」（ポジショニング・セオリー）に陥りすぎているからだと思われる。位置を気にすれば、待っているのは「競争・優位・打倒」のシナリオだけである。ここからは「独自だってかまわない」「はぐれていたって、かまわない」という姿勢など、とうてい生まれない。

　まとめていえば、コンサル業界には、世の中の業績や評価はロジカルに説明できて、かつＭＢＯ（目標による管理）で決定できるという過剰な思い込みがありすぎたのだ。
　本書はこのような業績管理システムが、四半期決算の固定化とともに、次々に企業をおかしくさせていったと結論付けている。
　まさにそうだろう。これまでコンサルタントが提示した厖大なチェックリストは、とうてい万能型ではなく、それだけでなくかえってその企業のもっていた独特の長所を破壊しかねないものなのだ。早い話が、以上の評価設定など、スティーブ・ジョブズにはすべて当てはまらない。ジョブズのビジネスモデルはビートルズだったのだ。

MBO（Management by Objectives）のビジネスサイクル

　本書の結論に似たようなことは、しかしめずらしいものではない。ある程度のコンサル批判は、これまでもいろいろ提出されていた。
　たとえば、アルフィ・コーンの『報酬主義をこえて』（法政大学出版局）、プレゼンシングを打ち出したオットー・シャーマーの『Ｕ理論』（英治出版）、「忘却」を重視したビジャイ・ゴビンダラジャンの『ストラテジック・イノベーション』『リバース・イノベーション』（ダイヤモンド社）、売らないセールスで驚かせたダニエル・ピンクの『モチベーション３・０』（講談社）、ジョン・マリンズとランディ・コミサーの『プランＢ』（文藝春秋）なども、新たな方法を提示した。なかでゴビンダラジャンが「忘却・借用・学習」を三位一体にしていたのは新鮮だった。
　が、できればそういった経営関係の提言書だけでなく、思い切ってグレゴリー・ベイトソン（４４６夜）の学習理論やエリッヒ・ヤンツの自己組織化理論まで戻ってみたほうが、何かがひらめくのではないかと思われる。

　カレン・フェランが本書の最後に奨めているのは、ごくごくかんたんなことだ。
　①設定すべき問題を定義しなおしたほうがいいのではないか。②調査結果にしたがうのではなく、仮説を立てたほうがいいのではないか。③商品開発とサービスの成功の秘密は急ぐことではなく、早い段階で失敗することではないか。
　とくに「早い失敗」にアドバンテージを見ているところがいい。高速試行錯誤のおススメだ。天才ハッカーのドリュー・ヒューストンが言っていたけれど、Dropboxを生んだＹコンビネータが秀抜なのは「早い失敗」が見えるようにしたことだったのである。

　では、最後におまけ。カレンが挙げた３項目を、ぼくがいいかえれば、次のようになるだろうか。
　①問題を解決する能力よりも、新たに問題をつくる能力を磨き
　　なさい。そのうえで「お題」をたてなおしなさい。
　②演繹法に頼るのでなく、帰納的なビッグデータに驚くのでも
　　なく、仮説形成のためのアブダクティブ・アプローチを身に
　　つけなさい。
　③本当の学習は「方法」の学習にある。そのために思考と行動
　　の組み合わせについて、自分で編集的に取り出せるようにな
　　りなさい。

⊕ 申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。 ⊕

　∃ 著者：カレン・フェラン
　∃ 訳者：神埼朗子
　∃ 発行者：佐藤靖
　∃ 発行所：大和書房
　∃ 装丁：水戸部功
　∃ 本文デザイン：松好那名（matt’s work）
　∃ 本文印刷：厚徳社
　∃ カバー印刷：歩プロセス
　∃ 製本所：ナショナル製本
　⊂ 2014年3月30日発行

⊗ 目次情報 ⊗

　∈ Introduction 大手ファームは無意味なことばかりさせている
　∈ 第１章 「戦略計画」は何の役にも立たない
　∈ 第２章 「最適化プロセス」は机上の空論
　∈ 第３章 「数値目標」が組織を振り回す
　∈ 第４章 「業績管理システム」で士気はガタ落ち
　∈ 第５章 「マネジメントモデル」なんていらいらない
　∈ 第６章 「人材開発プログラム」には絶対に参加するな
　∈ 第７章 「リーダーシップ開発」で食べている人たち
　∈ 第８章 「べストプラクティス」は“奇跡”のダイエット食品

⊗ 著者略歴 ⊗

カレン・フェラン（Karen Phelan）
経営コンサルタント。マサチューセッツ工科大学（MIT）および同大学院を卒業後、デロイト・ハスキンズ＆セルズ（現デロイト・トウシュ・トーマツ）、ジェミニ・コンサルティング等の大手コンサルティングファームで、戦略、オペレーション、組織開発、IT分野の経営コンサルタントとして活躍。その後、製薬大手ファイザーに転職して研修部門を立ち上げたのち、コンシューマー部門のアジア太平洋地域のIT担当マネージャーを、続いてジョンソン・エンド・ジョンソンではコンシューマービジネス部門のオンラインマーケティング担当マネージャーを務めた。現在はオペレーティング・プリンシパルズ社の共同設立者となり、経営コンサルタントとして活躍している。約30年のキャリアと豊富な経験をもとに、煩雑で官僚的な人事制度を廃し、対話と人間関係と職務適正を重視した、シンプルで効果的な人材マネジメントを提唱している。夫とふたりの息子とともに米国ニュージャージー州に在住。