才事記

ゼビウスと横須賀功光

ぼくの半生はさまざまな才能に驚いてきたトピックで、髪の生え際から足の親指まで埋まっている。小学校の吉見先生との一緒の遊びや南海ホークスの飯田のファースト守備に驚き、藤沢秀行の碁の打ち方や同志社大学の平尾ラグビーに驚き、電子ゲーム「ゼビウス」のつくりや井上陽水のシンガーソングぶりに驚き、亀田製菓の数々の「サラダあられ」や美山荘の中東吉次の摘草料理に驚き、横須賀功光が撮った写真やコム・デ・ギャルソンの白い男物シャツに驚いた。

ファミコンゲーム《ゼビウス》

いずれも予告なし。ある日突然に出会ってたまげたのだ。これらの代わりにマイルス・デイヴィスを聴いたときとかヴィトゲンシュタインを最初に読んだときとか、そういうものを挙げてもいいのだが、できればナマっぽく体験したことと向き合ったほうがいいので、こんな例にした。

まずは何に驚いたかということが大事なのだが、それにとどまってはいけない。そのときこちらを襲ってきた唐突な感動が、その日その場のシチュエーションや当日の体調や別の記憶との共属関係とともに新たに残響してくることが、もっと大事だ。

われわれは当然のことながら、幼児期には何にでも驚いてきた。子供になってからもアサガオの開花やセミの羽化に出会ったこと、土中の化石やホタルの点滅を初めて見たのは、忘れられない体験だ。ただし、これら植物や動物を相手にした感動はのちにも体験可能になる率が高いけれど、それにくらべて誰かがもたらしてくれるものは、その時その場にかぎられることが多い。

この誰かによる感動とどう付き合えるかということから、世の「才能」というものへの陥入がおこっていく。

感動や共感について心すべきことは、出会って驚いた瞬間の感動というか逆上といったものを、その後どのように保持できる状態にしておけるのか、またその感動をここぞというときに脳裏から自在にリコール(リマインド)できるようにしておけるのかということにある。

感動も共感も誰にだっていろいろの機会におこるものだけれど、それをどこかに転移しても(時と場所とメディアを移しても)、その鮮やかさをそこそこ賞味できるかということが、キモなのである。

たとえば、誰かの講演を聞いて、おおいに痺れたとする。内容にも共感したとする。では、この感動をどのように保持するかなのである。またどのように再生するかなのである。これがけっこう難しい。

驚きをもたらしてくれたものには、当然にそれをあらわした当事者の才能が光っている。横須賀のモノクロ写真や陽水の歌においてはあきらかに格別の「個の才能とスキル」が発揮されたのだし、「ゼビウス」や「サラダおかき」には開発チームの「集団的で統合的な才能」が結実したのである。しかし、その秘密に分け入るには、たくさんの分析や推理が必要だ。

たとえば第1に、その才能が開花するにあたっては、少年少女期や青春期に何をめざしていたのかということがある。栴檀は双葉より芳しと言うけれど、小さいころの能力の芽生えがそのまま開花することは少ない。なんらかの深堀りやエクササイズが生きたはずなのだ。横須賀や陽水はそこをどうしたのか、これは覗きにいく必要がある。

第2に、その才能開花に預かったメンターや技の協力者やチームはどういうものだったのかということがある。ゼビウスはどのようにチームを組んだのか。一人で独創をはたしたかに見える棟方志功だって、実はたくさんのメンターがいた。志功はそのメンターに強く影響されたいと思った。指導者や師や影響者の存在は、メンターの資質に選択肢があるというより、むしろその師に掛けたほうの強度がモノを言う。

のちのちそんな話もしたいと思うけれど、ぼくの場合はいったん選んだ影響者のことを、その後もまったく疑うことがなかった。

また第3に、その才能によってどのように同時代の競争を抜きん出たのか、そこにはどんな時代の水準がわだかまっていたのかということも才能分析の対象になる。セザンヌが人気があったときとカンディンスキーが「青騎士」として登場したときとウォーホルがシルクスクリーンで登場したときとでは、時代のアイコンも驚きの関数も違っていた。そのため、その時々の勝負手がちがってくる。こういうときは、自分で才能を懸崖に立たせる必要がある。イチかバチかに向かう必要がある。

横須賀功光《射》

横須賀功光が颯爽と出現したときは、日本の写真界はキラ星がひしめいていた。ファッション写真や広告写真で腕を磨いた横須賀は、ここで全裸の若者をモデルに『射』というモノクローム作品に挑んだ。若者が壁に向かって跳び移ろうとする肉体を、撮ってみせたのだ。ライティングも絶妙だった。誰も見たことがない写真だった。

第4に、才能開花のためのエクササイズやレッスンや機材はどういうものであったかということがある。棟方志功のように「板と刀」だけが武器だということもあるけれど、多くの場合、才能開花にはいくつもの道具や機材が関与する。レンブラントの版画には日本から取り寄せた和紙が、プレスリーのギターにはマイクやアンプの性能が、アンセル・アダムスのf/64のカメラにはレンズやプリントペーパーの質がかかわっていた。

顔料やコンピュータをどう使うか、録音機やプロジェクターをどうするか、釉薬や鉄材は何を入手するか。テクノロジーは才能の信頼すべき友人なのである。このことも才能にまつわっている。

ぼくは執筆には、いまだにシャープの「書院」を使っている。発売されていないだけでなく、いまや修理ができる工房もない。

第5に、なぜその当事者たちは「ゾーン」に入れたのかということだ。才能に自信がもてるには、どこかでゾーン体験がいる。ゾーンに入るとは、予想を超えるノリに入ったことをいう。俗にエンドルフィンやアドレナリンが溢れることだ。

しかしながら、為末大が言っていたけれど、あるときゾーンに入っていけたとしても、その継続は必ずしもおこらないし、その手前でそうなるとはほぼ気が付かないものなので、そこをどうするか。そのため、アスリートの多くはゾーンを思い描いたイメージ・トレーニングをしたり、ルーチンを確実なものにしていくということをする。

けれども意外なことだろうが、スポーツ以外ならいくらだってゾーン体験は引き寄せることが可能なのである。一番有効なのは誰かとコラボすることだ。スポーツは必ずチームや相手がいてスコアを争っているのだが、他の才能開花は一人で自分の才能の発揮に悩む。そういうときは、誰かとともにその才能を試すのがいい。編集能力の発揮なら、学習仲間とともにさまざまなことを試みたり、メディアを変えたりするといい。

たんに感動したといっても、そこにはざっと以上のようなことが準備されていたり、参集していたのである。これらを無視しては才能は発揮できないし、才能を云々することも叶わない。

しかし、ここまでの話は、ぼくがこのコラムであきらかにしたいことの範疇のうちのまだまだ一端にすぎないのである。どちらかというと、ここまでは才能議論の準備やアプローチに必要なことで、実は序の口の話なのだ。クロート向きとは言えない。
 才能に痺れたのちに重視してみたいのは、驚かされた相手の才能は当方(受容者)にどのように伝播されたのか。その後はどうなっていったのか、ここを抉るということだ。

ラグビーの平尾やシンガソングライターの陽水の才能は、ほおっておけばすぐに「スポーツの才能」とか「音楽の才能」というふうに一般化されてしまう。また他のプレイヤーとの比較分布にマッピングされていく。ジャンクフードや料理の個別の感動は、たちまち無数の「おいしさランク」にいいねボタンとして回収されて、平べったくなっていく。

ゼビウスはその後は無数の電子ゲームが乱舞していったので、おそらくいま遊んでみても当初の感動は色褪せているにちがいない。

愛用の”お古” シャープ《書院》

コム・デ・ギャルソンの黒い紐付きの白シャツはいまでも気にいってはいるけれど(イッセイのスタンドカラーの白シャツなどとともに)、それははっきりいって「お古」なのである。

が、大事なのはこの「お古」との付き合いのうちにも、あのときの感動とそれをもたらした才能とを交差させられるかどうかということなのだ。

そもそもプラトンも人麻呂もバッハもゴッホも複式夢幻能も、これらはすべて「お古」なのである。「お古」だからこそ、何度もプラトンを読みなおしたり能楽を見なおしたりするのだが、そしてそれで少しは自分が感動した才能の位置や重みに気がつくこともあるし、少しは「お古」を脱したと感じるのだけれど、これでは甘いままになる。それよりむしろもっと「お古」を相手に才能と向き合うべきなのである。「お古」をバカにしてはいけない。

これは思うに、感動は転移しつつあるあいだも(AからBに、BからCやDに)それなりの主張をしているはずなのだから、その転移のなかでの様変わりな変容も捉えておいたほうがいいだろうということだ。ぼくが何を一番鍛えてきたかといえば、おそらくはこの「お古」をいつも甦らせる状態で自分の編集力をリマインドしたりリコールできるかということだった。

感動や驚嘆には才能の楽譜やレシピが刻まれている。ぼくの編集力はそのことをヴィヴィッドな状態でホールディングしたり別の場所にキャリングする(移行させる)ことを、試行錯誤をくりかえしながらも何度も試みることで、そこそこ鍛えてきたように思う。ただし、そこにはいろいろの秘伝もある。そのあたりのこと、おいおい話してみたい。

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会社はこれからどうなるのか

岩井克人

平凡社 2003

 NHK・BSに「週刊ブックレビュー」という番組があって、そのスタジオを出たとき楽屋で岩井克人に会った。本書が話題になっているので、その著者としての出演のためにスタジオ入りしていたらしい。岩井さんとは毎日の「エコノミスト」で対談をして以来だから久しぶりなのだが、いつのまにか東大経済学部の学部長になっていて、いやあ雑用ばっかりですよと悲鳴をあげていた。
 本書『会社はこれからどうなるのか』が評判になり、“時の人”になっているというのは、売れているというだけでなく小林秀雄賞を受賞したせいである。このような経済学者の本、しかも会社についての本が小林秀雄賞の対象になること自体がきわめて異例だが、これは本書を推した審査委員の意外な卓見であって、本人は、以前からそういう人なのであるけれど、しきりに照れていた。
 
 いま、日本の会社がおかしくなっている。とくに大きな会社が悲鳴をあげている。リストラで乗り切れたところはまだしも、悲鳴とともに会社としての意義を失っていくところ、そこまでいかずに低迷していくところが少なくない。
 そこで必死に大同団結に走り、銀行合併を筆頭に、業界優位の会社どうしが身を寄せ合い、変な名前や短命の会社や銀行が次々に生まれている。かつて八幡製鉄・富士製鉄が合併して新日鉄になった騒動も昔日の物語であって(そのときも矛盾が噴き出たが)、いまではそうやって合併してもうまくいかないから、また婿養子をとり、再々婚をして、図体だけを大きくしているのだが、やはり乗り切れない。
 そんな紆余曲折の日々をふりかえって、「失われた10年」(1990年代)という流行語も生まれた。いまでは、銀行でグルーピングをすれば、東京三菱グループ(三菱・東銀)、三井住友グループ(さくら・住友)、みずほグループ(一勧・富士=芙蓉・興銀)、UFJグループ(三和・東海)というふうになった。
 そこで岩井克人が、いったい会社って何なのかという説明に乗り出した。『ヴェニスの商人の資本論』や『21世紀の資本主義論』『貨幣論』(いずれもちくま学芸文庫)で大きな経済の本質を扱ってきた著者が、なんと会社の話というようなミクロな話を書いたというので、ビジネスマンからすればこういうタイトルの本はゴマンとあるので区別はつきにくいだろうが、ふだんは会社のことなど考えもしない思想界が注目した。
 どういうところが小林秀雄的かと指摘することは微妙だが(実はミクロな話ではない)、たとえば本書は「法人」という奇妙な法的人格問題を浮き彫りにしていて、本来は「人」ではないのに法的に「人」と扱う法人の規定には明確な定義がないということを丹念に説明している。
 
 岩井は、法人とは何かというややこしい議論が「法人名目説」と「法人実在説」に分かれたまま決着がついていないことに分け入った。そこには中世スコラ哲学以来の(ということは西欧社会をモデルにしたにすぎないということになるが)、「ノミナリズム」(唯名論)と「リアリズム」(実在論)が投影しつづけているせいだとみなし、そこに「二重の所有関係」が自分の尻尾を噛むウロボロスのように蟠っていることを、もっと明確にしないと埒があかないと見た。
 今日の会社(株式会社・合名会社・合資会社・有限会社など)の大半は、株主(ヒト)が法人である会社をモノとして所有し、同時に、その法人である会社がヒトとしての会社資産を所有しているという「二重の所有関係」にある。上半身では、会社は株主に所有されているモノになっている。そのモノとしての会社が会社資産を所有している法人だというのは、たんに名目として“法的な人”という言葉をつかっていることをあらわしている。が、下半身では、会社は他の人の支配を受けない資産を動かせるれっきとしたヒトなのである。とくに日本人は会社はヒトっぽいと思っている。

 おおざっぱにいえば、世の中の大きな趨勢は会社モノ論に傾いてきた。とくに1980年代に世界的なブームになったM&Aの事情は、会社モノ論全盛時代の様相をつくっていった。
 M&Aは、会社における資産価値と株式価値の落差をつかって(つまり株式価値が資産価値を大幅に下回っている会社に目をつけ)、TOB(take over bid)を仕掛けて現行の経営陣を追い出し、会社再建が進捗して、株価も会社資産に見合うものになったところで手持ちの株式を売ってしまうというもの、いかにも会社がモノの買いものめいて右から左へ扱われている感じがする。加えてレバレッジド・バイアウト(LBO)によって、これから買収する会社の資産を担保として投資銀行や融資グループから調達した多額の資金を動かせるようになった。
 しかし、会社ヒト論も黙ってはいない。そもそもヒトがヒトを所有することは近代社会では認められていないのだが(これをやったら奴隷社会に戻ってしまう)、その近代社会が法人という制度をつくったことは、法人が法人を所有するという新たな所有関係を発生させたということであるのだから、これによってホールディング・カンパニーや株式持ち合いという、きわめて人間関係的な会社ヒト論が枝葉を張ってきた。
 それどころか日本の会社の多くは、戦後の財閥解体以降さまざまな工夫を凝らして「日本的経営」を実現させ、極力ヒトっぽい会社のイメージをつくりあげてきた。従来の終身雇用制を見なおす向きも出ている。岩井は、このような会社のありかたは、資本主義の本質から見ても会社法の立場から見ても、けっしておかしなものではなく、むしろ日本の実情にあっているのではないかと考えた(これについては、以前から濱口恵俊の「間人主義」論、佐藤誠三郎らの「イエ主義」論、伊丹敬之の「人本主義」論などがあった)。
 
 だいたい会社は、ヴェネチアやジェノヴァの船が航海に出て、彼の地でどっさり金銀財宝・産物・香料などを積んで戻ってくるという計画に対して、船の建造費や船員の生活保障費用などを先行して集めるために設けられたコンメンダやコンパニアという“しくみ”がもとになっていて、船が難破しても出資分の有限責任しか負わなくてもすむようにアイディアされたものだった。これに、ジョン・ローの時代の「ザ・システムズ」とコーヒーハウスから派生した株式取引と差益分配のアイディアが組み込まれて、西欧型の会社の原型になった。
 しかし西欧社会以外にもこういう組織はいくらもあったわけで、イスラム経済は第305夜にも書いたように、利息つきの資本を認めない市場単位をつくったのだし、日本は日本で江戸の株仲間や「講」や「座」や「結」のような組織をつくったわけである。どの民族も経済行為をする以上はそれぞれの工夫を凝らしてきたものなのだ。
 これも第281夜の『七つの資本主義』で議論したことだが、資本主義そのものがアメリカ・イギリス・スウェーデン・フランス・日本・オランダ・ドイツによって異なっているのだし、西欧ですらアングロサクソン式とラインラント式ではソリが合わないところがあるわけだった。
 それゆえ、会社という“しくみ”でも、日本には日本の方法があったっていいはずなのである。実際にも、アメリカには株主主権型が、ドイツでは労使参加型が、イタリアや韓国では家族支配型が主流であるように、日本は日本で、従業員重視の会社共同体型の特色をもって、ながらく資本主義社会を乗り切ってきた。
 岩井克人はこれをまとめて、日本の会社を次のように特色づけた。①株主の発言権は弱い、②経営者は昇進競争で組織内部から選ばれる、③終身雇用・年功賃金・会社別組合を重視する、④生産・流通・開発体制では上下の命令指揮よりも従業員のインフォーマルな関係を重視する、⑤グループがあって互いに株式を持ち合う、⑥系列をつくる、⑦資金調達はメインバンクからする。

 日本の会社はだいたいこのような7つの特色をもって、成長し、基盤をきずき、危機を乗り切ってきた。これこそは日本の産業資本主義の蜜月期がつくりあげた“しくみ”なのである。
 ところが、産業資本主義の限界と高度成長に翳りが見えてくると、こうした「日本的経営」に反省がうまれて、アメリカ型の合理的な企業システムに切り替えようとする歯車が回転しはじめた。会社をモノとして精密に判定し、かつ自由市場の売り物・買い物のように見ようという風潮、アドルフ・バーリやガードナー・ミーンズの言葉でいえば「所有と経営の分離」への踏み出しである。また、そのほうがバブルや不況に強い企業体質をつくっていけるのではないかと官僚・財界・マスコミ・政界が笛や太鼓を鳴らし、その気運に加担する動きが一挙に動き出してしまったのだ。
 そこへ三大改革がやってきた。「グローバル化」(市場のグローバル化)、「金融革命」(金融ビッグバン=金融の標準化)、「ITブーム」(情報技術の主語化=オープン・アーキテクト化)である。最初は別々だったこの加速剤は、やがてグローバルIT金融市場ともいうべき巨大な市場がどこかに控えているような幻想をすっかりつくりだした。けれども、これはバブルだったのである。
 日本がこのような転換と失敗をくりかえしているとき、アメリカでは新たな会社像として、コーポレート・ガバナンス(会社統治機構)という考え方が勢いをもちはじめ、経営者の自己愛と会社を同一視するような“新種の会社モノヒト論”が力をもってきた。コーポレート・ガバナンスの眼目は、会社が効率よく経営されるためにはどのように経営陣の仕事を統治していけばよいかということにある。
 会社というもの、放っておけばいくらでも経営者の好き勝手が通りかねない。これを制御できるのは株主であるが、株主主権の考え方をフラットにしすぎると、外からのM&Aがつねにつきまとう。では、その他の方法で経営陣を統治できないか。

 そもそも株式会社の経営者は、株主の委託を受けた代理人ではなくて、会社の信任を受けた信任受託者である。この会社の信任を受けた経営者を、契約のようなものによって縛るにはムリがある。会社の信任を受けた経営者が自分の会社といくら契約しても自己契約になるだけである。
 契約で縛れないとすると、経営者の倫理が頼みの綱になるけれど、古来、倫理ほど希少な資源はない。
 そこで、経営者にも「やる気」をおこさせる方法がないかということが模索された。いくつかのアイディアが出たのだが、なかで話題を独占したのはストック・オプションだった。将来の決められた日時にあらかじめ決められた金額で会社から株式を購入する権利のことで、これをうまく使えば経営者は会社をハンドリングする資金をみずから生み出せる。そういう経営者を支援するために、株主以外の何人かの専門家を経営者のそばに入れれば(たとえば社外取締役)、もっとうまくいく。日本でも2002年4月の商法改正で社外取締役の制度を認め、そのような会社は監査役をおかなくともよいというふうにした。
 だいたいはこのような考え方でコーポレート・ガバナンス論が流行したのだが、このアメリカ式会社論がエンロン倒産などの事態を招いたポスト産業資本主義の社会に適用できるかどうかは、まだ見えてはこない。エンロンはカネで経営者をつなぎとめようとしていたので、このやりかたは“黄金の手錠”などと揶揄されているほどあくどいものにもなりえたのである。
 結局、岩井は、コーポレート・ガバナンス論では日本の会社は乗り切れないと見た。日本では大きな会社の“安全”は株主と経営者と従業員だけでなく、そこにメインバンクや所轄官庁との連動がつねに必要とされるからである。
 こうして本書は、日本の会社の将来を予想するのではなく(そういう主旨の本ではない)、少なくともアメリカ式の株主主権型の発想から次々に送り出されてくる一見おいしそうな多様性の波に揉まれることなく、日本が日本の会社像を自信をもって確立していくことを強く勧めるのである。詳しくは書いていないけれど、岩井はこれからの会社のコアコンピタンスは物的資産(physical assets)に偏らずに、人あるいは人と人との関係そのものに内属する知識資産(knowledge assets)を蓄える「情報の商品化」にこそ、打開の方向があるのではないかと見たようだった。