ニューウェーブ・マネジメント

　ピーター・ドラッカーの『現代の経営』（ダイヤモンド社）が日本で翻訳発表されたのが１９６５年だった。「目標管理」を提唱し、マネジメント・ブームに火をつけた。翌年、『会社という概念』（東洋経済新報社）が翻訳され、事業部制などの企業の分権制が話題になった。３年後、『断絶の時代』（ダイヤモンド社）がベストセラーになって、「知識社会の到来」「起業家の重要性」「グローバル化の可能性」がおおっぴらになった。
　ドラッカーばかりがマネジメントのバイブルではないが、日本のビジネスマンはやたらにドラッカーを読む。なぜそんなに人気があるのかと思って、ぼくも読んでみたが、社会と市場と組織と個人の関係をうまく摘んでいる。一言でいえば、ビジネスマンのための社会生態学なのである。
　日本にも経営学者はかなりいる。故あって今井賢一さんと親しくなって、野中郁次郎さんや伊丹敬之さんらの一橋グループと密な交流をするようになった。しかし、社会生態学的にマネジメントを浮き彫りにしている学者は少ない。ぼくが読んだかぎりでは、金井壽宏が一人、愉快な言説を遊弋していた。

　金井クンと呼ばせてもらう。たんにぼくが１０歳ほど年上だというだけではなく、この「金井クン」という呼称を含めて本人の全貌に愛情を感じているからだ。その理由はべつに隠すわけじゃないのだが、男と男の愛情だから、説明しにくい。
　本書はその金井クンのヒット作で、資生堂の、当時は社長だった福原義春さんが「日本の経営学者の本を一冊だけ選ぶのなら、この本だ」と太鼓判を捺した。これはぼくが推薦するよりよっぽど効能のある太鼓判、いや太閤判だ。
　何が書いてあるのか、ビジネスに関係のない読者のためにざざっと短絡的な案内をするつもりだが、その前に「エピローグ」にこんなことが書いてあるので、それを紹介しておく。
　例によって「本書を書くにあたって感謝したい人々」の名前が列挙されているのだが、そこにさりげなく、次の一文が挟んであった。「学界などという枠を離れた世界では、なんといっても松岡正剛氏から、ほとんどデモーニッシュな知的刺激を得た。知らないことがあまりに多く、深く考えているつもりでも深さの足りないことがあまりに多いことを、わたしにわからせてくれた」というふうに。
　過分の感謝状である。まずはっきりさせたいのはデモーニッシュなのは松岡正剛なのか、知的刺激がデモーニッシュなのかということである。それによっては、ぼくの金井クンへの愛情関係に微妙なヒビが入る。両方にかかる言葉なのだろうか。しかしそうなると、ぼくは金井クンとはいつもハロウィーンの祭礼の仮装者のようにしか出会ってこなかったということになって、これは困るのだ。ぼくは金井クンとはいつも「ほおずき市」の少年どうしのように会っていたつもりなのだ。
　もうひとつ「わたしにわからせてくれた」だが、もしそうであったのなら、こんなに嬉しいことはない。それならデーモンだってかまわない。ぼくはきっと言葉をもったお化けちゃんなのである。ただ気になるのは、いったい経営学者のヒット作の本の紹介に、こんなお化けちゃん云々などというワケのわからない話をしてよかったかどうかということである。
　
　では、短絡案内をする。本書は４７個のモジュールからできている。これが忠臣蔵の討入りのようで、いい。「原則を自ら生み出す」「品格よく疑う」「議論の場を確保する」「アイデアを葬り去る」「疑いの復権」「見えないことのデザイン」「自分の正体を知る」「空虚感を直視する」「第三の変数を探す目」など、四十七士ふうのモジュールが意匠を変えて並び、それぞれ５ページくらいで明快に解説されている。
　このイキのいいモジュール・フレーズだけでも、経営者は頭のなかで鈴のように転がしたいところだろうが、これはあくまでインデックスなのである。でも金井クンはこの鈴の音だけでも聞こえるようになってほしいので、こういう切れのいいフレーズを惜し気もなくモジュールの意匠にしてみせた。

　経営管理とは「他の人々を通じて事を成し遂げる方法」のことである。ただし、このことを完遂するには、さまざまな障害を突破するのか、回避するのか、解釈を変えるのか、そこをブレークスルーしていく必要がある。プロジェクトやパフォーマンスのために事態をいろいろ編集しなければならない。
　本書はそれを端的に、かつ丁寧に説く。その説き方に、モジュールとはべつにキーワードをふんだんに使った。経営学からはマクレガーのＸＹ理論とかリスキーシフト現象とか、心理学からはアブラハム・マズローの自己実現欲求とかセリグマンの学習性無力感とかアービング・ジャニスの集団浅慮とかも動員されるけれど、そこに割りこんで金井クンの独創的なキーワード、たとえば「思い込みサイクル」「他者依存要因」「裏マネジメント」「例外による管理」「躾」「初々しいもの」「翻訳者と防波堤」などが、ズバズバ突き刺さる。これが、　よかった。
　加えて、専門用語やキーワードについては横組ゴシックの適用感覚に富んだ解説がつく。ぼくはこういう下馬評のような解説を書物や雑誌のなかに付けるのが大好きで、情報や知識は複合的に出たり入ったりするべきなのである。世の中というものはたいてい下馬評でクライテリア（判定基準）を下準備して、そのうえで自分が何に賭けるか、何を決めるか、未知のマネージに向かって突き進んでいく。こうしたフォローをおさおさ怠りなくサービスするのを見ていると、金井クンはそうとうの編集達人なのである。

　ついで金井クンは「資質・行動・状況・運」というリーダーシップの条件を検討するほうへと読者をしだいに誘う。
　これが実は甘い汁なのだ。むろん読者はこれに乗ってくる。ところがここからが胸突き八丁で、こうして誘いこんだうえで、ところで組織には「職務の寿命」と「集団の寿命」とがあるんですよ。しかもこの２つはちがいますねと脅かしておいて、みなさんは「変化の当事者意識」をもってますか、それはいったいどういうものですか、と殴りこんでくる。
　この「変化の当事者意識」をめぐってから、本書のスピードが上がっていく。このあたりがニューウェーブ・マネジメントの核心的な折り返し点なのだ。すなわち「変化」が本書のホットワードなのだ。ホットワードということは、この「変化」という言葉はいくらでも言い換えられて、よくよく了解されるべきだということである。そこで金井クンは企業における変化、ビジネスマンの意識の変化の掴みどころ、つまりはプロセス・コンシャスな分岐点の自覚というものに、話をもっていく。
　
　世においても、現象においても、「変化するもの」は多様である。その変化の中に「経営」「人間」「リーダー」「変革者」のいずれもが介在する。しかし問題は、その変化を当事者がどのように察知し、何をもって理解し、その変化を新たな行動と組織の意味にどう転化していけるかということである。
　ちょっとエクササイズめいて説明すると、変化を感得するための初級コースは、自分から離れて相手の話の「聞き上手」になることだ。そうすれば、どこで相手の話の変化が始まったかが、多少はわかる。次は、「私は〇〇だ」「うちの会社は××だ」という言い換えを、どのくらいできるかを試してみることだ。それが３０くらいこなせれば、さらに特定の製品や商品を言い換えてみるとよい。中級コースになると、自分の見方を人に伝えてもらうことである。これはＡからＢへ、ＢからＣへと伝わっていくうちに、何かが変わっていくことが観察できる。逆に何が不動点として残留していくかということも見えてくる。これは社会におけるコミュニケーションの観察にもなって、また、組織におけるコンフィギュレーション（構成）の見取り図にもなってくる。
　では上級は？　これは一人ずつが実際にネットワーカーとして機能してみなくては体験できないエクササイズというものになる。金井クンはネットワークはマネジメントを越えると言いたいのだ。マネジメントにこだわってばかりだから、マネジメントが活性化しない。そこにネットワークをとりいれる。いや、自分がネットワーカーになる。それがマネジメントを変えるのだ。
　こうして読者は気がつくと、まんまと金井クンが用意したニューウェーブ・マネジメントの波頭に乗っていたことを知る。それがなんとも気持ちよく、愛情に富んだものであることも知る。本書はそういう本なのである。

　ところで神戸大学大学院の経営学者である金井クンには、当然ながらいろいろ立派な著書がある。いずれも軽快で、リズムがよろしい。
　ただし、ひとつ注意しておきたいことがある。それは金井クンの本を二冊同時に読んではいけないということだ。実は、ぼくが最初に『変革型ミドルの探求』（白桃書房）を読んでいる最中に、もう一冊『ウルトラマン研究序説』（中経出版）が送られてきた。あまりに食指が動く本だったので、この二冊を代わるがわる読んでしまったのだが、いったい自分が変革型ミドルを理解しているのか、ウルトラマンの変身を理解しているのか、わからなくなった。
　ついでに、もうひとつ。本書もそうなのだが、金井クンはどんな話だってマネジメントやネットワークの現場にあてはめられる編集達人なのである。実際にどんな現場にも飛びこんでいく。いまは上手だが英語がまだ堪能でなかったころも、平気でアメリカ社会に割りこんで、ビジネスマンたちをつないでいくネットワーカーになっていた。この能力は学者っぽくない。見えないネットワークを創発できるのだ。だから、そろそろ神戸大学のほうをお忍びにして、イシス編集学校の師範になるべきではないだろうか。これは男と男の愛情関係から言っていることである。